-
Columns
   
 

Programmamanagement met een andere kwaliteit

6 januari 2012 • John de Croon
managen programma's
Ik vind deze column een aanrader
435 personen hebben deze column positief beoordeeld

Asset management. Wanneer we tijdens introductiesessies bij klanten de vraag stellen welke elementen daar bij horen krijgen we een legio aan antwoorden. Besluitvorming, risicomanagement, investeringsplanning, bedrijfsmiddelen en rolverdeling worden veelvuldig genoemd. Die antwoorden kloppen allemaal. Het vervolgens (laten) uitvoeren van de beheersmaatregelen (wij noemen dat Programmamanagement) wordt veel minder genoemd. Is dat niet vreemd? Gaan we dieper in op Programmamanagement, dan vallen we soms toch wel in een verbazing. De daadwerkelijke uitvoering van de beheersmaatregelen heeft plaats bij de Service Provider rol[1]. Veel kapitaalintensieve bedrijven hebben programma- en projectmanagementmethoden als Prince2 geïmplementeerd. Een onderdeel daarvan is een terugkoppeling van de status van werkzaamheden. We zien echter dat het best vaak voorkomt dat er nauwelijks terugkoppeling is van de voortgang. De Asset Manager geeft dus nieuwbouw-, vervangings-,  en onderhoudswerkzaamheden in opdracht aan één of meer Service Providers, maar de Asset Manager vaart vervolgens ‘blind’ en moet dikwijls maar hopen dat de werkzaamheden op tijd en binnen budget worden uitgevoerd. Ook hier stellen we dan weer de vraag of dat niet vreemd is. Het antwoord is dan (gelukkig) altijd: ‘ja, dat is eigenlijk wel vreemd’.

Bij bijvoorbeeld Prince2 gaat het niet alleen over een levering op tijd en binnen budget, maar ook volgens de gestelde kwaliteit. Ook met de terugkoppeling van de kwaliteit is het nog niet goed gesteld. Veel opdrachtgevers vinden dat het voldoen aan de technische specificaties en openstaande restpunten op de restpuntenlijst (ook wel punch list genoemd) ook teruggekoppeld moeten worden. Dit zijn inderdaad aspecten die bij kwaliteit horen, maar toch is dit maar een deel van de gewenste kwaliteit. We bedoelen nog een ander soort kwaliteit.

Hoe komt het dan dat kapitaalintensieve bedrijven zich op dit punt soms behoorlijk kunnen verbeteren? Ik heb eens een oud studieboek over administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) erbij gepakt. Dit boek werd begin jaren ’90 in het hoger onderwijs gebruikt. In het boek wordt keurig beschreven hoe processen vastgelegd moeten worden, wat de routing van informatie moet zijn en zelfs hoe de processen organisatorisch ingebed moeten worden. Daarnaast komen de juistheid en volledigheid van gegevens aan de orde (niets over tijdigheid), wordt standaardisatie behandeld en wordt beschreven hoe met doublures en onnodige handelingen omgegaan moet worden. Het boek eindigt met een hoofdstuk hoe analyses over de uitvoering van het proces uitgevoerd moeten worden en hoe het proces zelf verbeterd kan worden. Je zou de hoofdstukken kunnen opvatten als een soort Plan – Do – Check – Act achtige cirkel: de Deming-cirkel. Veel managers van nu hebben in de jaren ‘80 en ‘90 gestudeerd dus is het niet zo vreemd dat, als er al terugkoppeling is vanuit de Service Provider, dit dikwijls operationele voortgangsinformatie betreft. Dus zien we in de praktijk vaak voortgangsrapportages waarop de aspecten tijd, geld en kwaliteit operationeel zijn ingevuld.

Professionele Asset Managers en Service Providers kunnen concrete doelen afspreken. Om te meten of die doelen gehaald worden, moeten uit de doelen rapportages worden afgeleid. Daarin zijn de aspecten tijd, geld en kwaliteit terug te vinden. In de voorbeeldrapportage in de figuur is ook te zien dat er voor de afwijkingen voorstellen genoemd staan en een beloning wanneer de Service Provider haar achterstand inhaalt. Wanneer een Asset Manager in staat is een dergelijke rapportage op te stellen en er met de Service Provider naar te handelen, zijn er hele goede stappen gemaakt in de ontwikkeling van de beide rollen in het Programmamanagement-proces.

Voorbeeld van een Programma Management rapportage


Toch is het voorbeeld in de figuur voor goed asset management nog niet genoeg. Met kwaliteit bedoelen we meer dan wat in het bovenstaande voorbeeld te zien is.

De Asset Manager krijgt, als het goed is, doelen van de Asset Owner. Een professionele Asset Owner stelt doelen die te maken hebben met onder andere de veiligheid (bijvoorbeeld maximale aantal incidenten per 100.000 gewerkte uren) en het milieu (denk aan maximale emissies). In kwaliteitsdoelstellingen zal bijvoorbeeld het maximale aantal uren productieverlies van de installaties staan of de gewenste OEE (Overall Equipment Effectiveness). Hiervoor stond ook kwaliteit ook al genoemd. De hiervoor behandelde technische kwaliteit komt niet overeen met de kwaliteitsdoelstelling van de Asset Owner. In rapportages ontbreken dikwijls bijvoorbeeld een gemiddelde reactietijd bij afwijkingen en een storingsherstelduur. Wat vaak echt ontbreekt is het sturen op de werkelijk bereikte reductie van een risico, bijvoorbeeld minder incidenten van een bepaald type bedrijfsmiddel.

Dus asset managers: zorg er naast de operationele voortgangsmeting en – analyse ook voor dat inzichtelijk is of de beoogde effecten van maatregelen behaald worden. Dan bent u pas echt in staat om kwaliteit te leveren…..en dan ook nog op tijd en binnen budget.


[1] Zie meer over rollen in onze column over de zin en onzin van rolsplitsing
 

John de Croon is partner bij  AssetResolutions B.V., een bedrijf dat hij samen met Ype Wijnia heeft opgericht. Beurtelings geven ze in deze wekelijkse column hun visie op een aspect van asset management. De columns staan gepubliceerd op de website van AssetResolutions, www.assetresolutions.nl/nl/column

<< terug naar overzicht

Nederlands English Duits

postbus 30113
8003 CC Zwolle
info@assetresolutions.nl
06 - 30 18 68 94
BTW NL8231.48.919.B01

colofon
disclaimer

-